BUDOVÁNÍ A OPTIMALIZACE PODNIKOVÉ ARCHITEKTURY

Podniková architektura je cesta za ziskem a prosperitou pro společnost, ve které nebo pro kterou pracujeme. Na jejím konci by nás měla čekat precizně a kvalitně fungující organizace. Firma, která zná svou vizi, ví, proč působí na trhu, je si vědoma své přidané hodnoty a zná svůj přínos veřejnosti. S těmito skutečnostmi jsou rovněž ztotožněni manažeři, zaměstnanci a ideálně zákazníci. Protože ti svými nákupy generují příjmy firmy. Dalším milníkem na konci cesty je organizace, která má jasně definované produkty a služby. Firma co dokáže vnímat své okolí a odpovědět, z jakého důvodu by její produkty zákazníci měli chtít. A tyto myšlenky nejsou vepsány pouze do strategií a proklamací, ale především působí v podvědomí a mysli zaměstnanců. Na konci cesty nazývané podniková architektura by měli především být motivováni zaměstnanci, kteří svou každodenní činností posunují firmu k cíli. Pokud je budování podnikové architektury úspěšné, tak onen pomyslný konec cesty, je jen úspěšným impulsem k dalším začátkům!

Velký cíl má i mnoho dalších, menších či průběžných milníků, jenž představují zastávky na cestě. Mají méně vzletnou, ale více prakticky uchopitelnou podobu. Nicméně jejich naplnění je povzbuzením k další činnosti. Může to být například nastavení organizační struktury, která vyhovuje zvolenému podnikání. A není už podstatné, podle jakých kritérií bude struktura tvořena. Jinou podobou podnikové architektury jsou firemní procesy s jasnými vstupy a výstupy. Nebo například projektové řízení. A množství jiných věcí. V neposlední řadě, by jsme zde měli najít fungující IT prostředí, které není nutným zlem, ale oceňovaným výrobním nástrojem.

Představme si, že cesty pokrývají jedno procento ze zemského povrchu a tvoří síť. Když libovolné osobě ve svém okolí oznámíte, že někam pojedete, tak po vyslovení geografického cíle mnohdy přijde otázka: „Kudy pojedeš“? Výběr cesty totiž není nijak automatický a závisí na různých kritériích. Mimochodem, dnešní navigační systémy by o tom mohly vyprávět. Můžete preferovat rychlost a pak svým sportovním autem pojedete po dálnici, můžete preferovat přepravní náklady a pak pojedete mimo placené dálniční úseky či mýtné brány. A možné chcete cestou navštívit někoho ze svých přátel a pojedete se zajížďkou.

Podobné je to s podnikovou architekturou. Stanovení cíle a cesty k němu může mít různé podoby, které je nutné si ujasnit a být si rovněž vědom jejich proměnlivostí.

Při budování podnikové architektury jsou klíčové dvě postavy. Je to zadavatel úkolu na vybudování podnikové architektury, neboli sponzor a je to realizátor požadavku, tedy podnikový architekt. U sponzora je důležité jeho uvědomění si potřeby změny, jeho schopnost pohlédnout reálně na firmu a být si vědom, že má nedostatky a přednosti. Sponzor je ten, kdo dává proces budování do pohybu, je ten kdo jej financuje a co je důležité, také zaštituje v případě obtíží. Musí to být někdo z vlivem a rozhodovací pravomocí ve firmě, což přeloženo znamená majitel nebo osoba z top managementu. Reálně je možné předpokládat, že budování podnikové architektury narazí na obtíže nebo alespoň na setrvačnost a není výhodné chtít nebo očekávat, že kompletně celou propagaci myšlenky, zdůvodnění její motivace a případně i protlačení zvládne podnikový architekt sám. Už proto, že při převodu podnikové architektury do praxe musí spolupracovat s řadou různých rolí a někdy je nutné využívat jak pozitivních tak negativních nástrojů motivace. Občas nepomůže žádný z nástrojů a pak je nutné přivést na pomoc přirozenou autoritu, tedy sponzora v pozici kompetentního manažera.

Proces budování vyžaduje rozhodnutí, a to by v podstatných věcech mělo být vyhrazeno managementu, nikoliv podnikovému architektovi. Podnikový architekt musí mít povědomí o souvislostech. Musí mít schopnost uvědomovat si vazby mezi jednotlivými entitami ve firmě. A to i tehdy, když jsou tyto části z vlastní povahy různorodé: může se jednat o oddělení v organizační struktuře nebo o konkrétní procesy anebo například o využívané technologie. Je to architekt, kdo přináší návrhy, nápady a změny do firmy. Jeho podklady podstatně ovlivňují rozhodování managementu. Zdůvodňuje je, obhajuje a argumentuje ve prospěch vlastního přesvědčení, že vybudování podnikové architektury firmě pomůže.

Architekt a kompetentní manažer (sponzor) by měli mít schopnost vzájemné empatie a porozumění. Měli by být schopni naladit se na podobný způsob uvažování a vnímat společný cíl, onen konec cesty, který je dalším počátkem.

Pokud jsme ve stavu, že spolupráce a lidská komunikace mezí architektem a sponzorem funguje, je možné plánovat konkrétní kroky a činnosti v budování podnikové architektury. Některé z nich působí nově, některé jsou obecně známé. Záleží na konkrétním prostředí.

O kterých činnostech je tedy řeč:

První oblastí, na kterou se soustředí pozornost podnikového architekta je bussines vrstva. V názvu je ponechán anglický termín business, protože na rozdíl od českých překladů není zavádějící. V češtině je obvykle chápán jako podnikání nebo výdělečná činnost. Je to pravděpodobně způsobeno překladem či četností použití, protože k firemnímu podnikání je slovo vztaženo nejčastěji. Ale původní anglický význam zahrnuje i nevýdělečné organizace či úřady místní nebo státní správy. Obsahuje aktivitu a činnost, kterou organizace naplňuje své poslání a přínos pro společnost. Níže si tedy dovolím použít spíše přepis než překlad – byznys.

Ještě před zpracováním byznys oblasti by mělo dojít k vyjasnění vize společnosti. K uvědomění si toho, proč zde společnost existuje, jaká je přidaná hodnota, v čem spočívá její poslání. Někdy se stává, že definice vize je vynechána. Ale obvykle je těžké si uvědomit jaký je byznys bez definice vize. A v organizaci jsou všechny její prvky spojeny s byznysem a měly by z něj vycházet.

Pro popis byznysu je vhodné použít Business Model Canvas. Jakož autory jsou pánové A. Osterwalder, Yves Pigneur a Alan Smith plus dalších 470 spolupracujících uživatelů. Jedná se o šablonu pro definování byznys podoby organizace – charakteristika cílových zákazníků, nabízené produkty, definování obchodního kanálu a mnoho jiných věcí. Dle této metodiky je možné model použít pro popis stávajícího stavu i vývoj stavu budoucího. Praxe mnohdy ukazuje, že ideální je soustředit se v byznys modelu na cílový, neboli také ideální stav. Vědomí současného stavu je podstatné, zvláště v oblastech IT si to zdůrazníme, ale u byznys modelu mnohdy uvědomění stávající situace postačí.

Dalším nástrojem, který je možné použít pro zachycení byznysu organice je SWOT analýza. Jedná se o šablonu dle Alberta Humphreye na ohodnocení firmy nebo organizace a způsobu jejího podnikání. Seskupením a kvalifikací protichůdných prvků, především silných a slabých stránek, lze získat nové informace pro analýzu subjektu.

Po byznys vrstvě se dostáváme k oblasti informačních technologií. Zde už je důležité zpracovat stávající stav, i plánovaný cílový stav. Uvádí se, že 80% všech informací získává člověk zrakem. Tento fakt si musí při každodenní práci uvědomovat i podnikový architekt a snažit se o grafické zpracování a vyjádření myšlenek. Pro model informačních technologií je ideální použít grafický modelovací jazyk ArchiMate. Jedná se o nástroj, kterým je možné popsat (vizualizovat) celý prostor od technologií až po služby a obchodní přínosy.

ArchiMate popisuje informační technologie ve třech nad sebou umístěných vrstvách. Nejvýše je položena byznys vrstva, která zachycuje byznys objekty. Jsou zde uvedeny externí služby, které organizace nabízí do svého okolí i prvky pro vyjádření byznys procesů a funkcí. Nalezneme zde také zobrazení jednotlivých, do procesu zapojených, aktérů. Vytvářené objekty, např. zmíněné služby a procesy je možné navázat na objekty z druhé, aplikační vrstvy. V ní je obsaženo prostředí a informační systémy organizace, které podporují byznys služby a produkty svými funkcemi. Třetí vrstva je infrastrukturní, obsahuje hardware a systémový software nutný pro provoz aplikací uvedených ve vyšší vrstvě. Obvyklým postupem je nakreslení dvou modelů pro každou popisovanou vrstvu, a to ve stávajícím i v cílovém stavu. A důležité je také uvědomit si rozdíly mezi těmito dvěma stavy.

Součástí podnikové architektury mohou být i další nástroje. Namátkou je možné uvést výpočty návratnosti investic (ROI), zpracování byznys case (BC) nebo kalkulace celkové ceny vlastnictví (TCO). V oblasti informačních technologií je oblíbená IO analýza hodnotící vyspělost IT prostředí organizace a poskytující výstup kde optimalizovat technologicky a kde ekonomicky.

Při snaze změnit či rovnou vylepšit firemní kulturu je dobré si uvědomit průběžný charakter změny. Neexistuje zlomový bod či stanovitelný mezník, na který je možné časově navázat výsledek. Je to podobné osobnostnímu rozvoji v měkkých dovednostech. Když implementuje technologické změny je vidět výsledky ihned po do dokončení projektu a je možné stanovit exaktně měřitelné údaje, jimiž je změna prokazována. U změn chování a firemní kultury je proces jednak pozvolný a jednak mnohem hůře měřitelný. Nejvíce v tomto pomůžou průzkumy a dotazníky, ať již prováděné interně ve vlastní firmě nebo externě u partnerů. Zákaznicí vám rozhodně řeknou nejlépe, jak vás vidí, ale technická možnost realizace je průzkumu je náročnější. Reakce dotazovaného na názor je obvykle vstřícná, nicméně nesmí se četnost průzkumů přestřelit, aby nezačaly obtěžovat. A nezapomeňte, že pro měřitelnost změny je nutné aplikovat dotazník před zahájením změny i po jejím provedení.

Roadmapa projektů je detailizací či konkretizací závěrů GAP analýzy. Ty jsou transformovány do podoby projektového zadání. Po zpracování roadmapy je organizace schopna na nákladové straně plánovat finanční výdaje a termíny projektů. Na příjmové straně pak ví v jakém období a co získá. Může se jednat o úspory generované odstavením některého systému nebo jeho změnou na ekonomičtější verzi či o nové funkcionality v prostředí firmy jako například nový prodejní kanál.