Jeden z nejslavnějších citátů z prostředí podnikového řízení, či chcete-li z oblasti podnikové architektury. Autorem je Peter Drucker, excelentní americký teoretik a filozof managementu. Pro lehce kontraverzní citát je příznačné, že výrok není nikde zaznamenán a občas je dokonce rozporováno autorství Peter Druckera. Ale citát je natolik charakteristický pro jeho filozofii a přístup k řízení firem, že je automaticky pokládán za autentický. Pak není až tak podstatné, zda jej skutečně řekl.
Vnitro firemní či vnitro organizační kultura je jedinečná věc. Neopakovatelná mezi subjekty a vlastně neopakovatelná i v čase. Je formována řadou různých podnětů, interních a externích vlivů, ať již historických nebo momentálně působících.
Co způsobuje, že zaměstnanci jedné firmy jsou zákaznicky orientovaní, obchodníci při byznys jednání se empaticky snaží myslet na jeho potřeby, výroba upravuje dodávanou službu a vývojáři aktivně odhadují budoucí poptávku. Čím to je? A jak je způsobeno, že v jiné firmě je ceník svatým grálem, kde si zákazník vybere anebo může jít.
Nejvýrazněji je kultura formována osobnostmi, které ve firmě působí a pracují. Jejich sounáležitost s organizací, pohled na podnikání, zájem a zápal ovlivňují chování firmy v jejím celku. Pokud od přirozených autorit a lídrů vnímáte rezignaci, nemůžete od firmy očekávat výkon. Natož vysoký výkon. Ve firemní praxi tento moment vystupuje na povrch během skládání projektových či virtuálních týmů. Týmový mikrosvět nechce do svého středu pasivní členy. Jiný příklad. Management samozřejmě, a především, ovlivňuje firmu svou profesní činností, ale mimo to ji také formuje neplánovaně svým přístupem. Jestliže každý či většina členů managementu vlastní ještě soukromé firmy a řeší své vlastní aktivity, nelze očekávat loajalitu od jednotlivých zaměstnanců.
Druhý vliv s obrovským dopadem na kulturu je historie firmy. Zvyklosti a návyky, které se vytvářely v nespočtech projektů či zakázek formují přístup k řešení současných úkolů. Pokud je po dlouhé roky kladen důraz na integritu a prosperitu firmy, je součinnost a kooperace týmů mnohem vyšší, než když je důraz kladen na efektivitu jednotlivých oddělení či zaměstnanců. A neříkám v tomto, případě, že je jedno lepší než druhé. Je to jen prostě jiné. Setrvačnost jednání přebije jakékoliv změny KPI.
Třetí činitel, který může vstoupit do hry, je firemní vize. Vize není slogan, který se vymýšlí od stolu. Vlastně se vize vůbec špatně vymýšlí. Buď je, nebo není v hlavě majitele či ředitele firmy a sama ohlašuje svou přítomnost. Její textaci je nutné provést, ale základní idea musí existovat kolem filozofie podnikání. Vědomí cíle usnadňuje každodenní rozhodnutí, protože se lidé mohou opřít o soulad s dlouhodobým směrováním.
Sociální vlivy jsou další aspekt, který tvoří firemní jednání. Jinak jsou naplňovány firemní standardy a procesy ve firmě, která má zakázkový výhledna dva roky, jinak ve firmě kde hrozí omezení výroby již příští týden a jinak třeba v státní správě. Daly by se uvést další prvky. Například kultura chování a zvyky ve státě, ale asi nemá úplně smysl zahrnout do výčtu prvky, které jsou platné pro každý subjekt v prostředí a nelze je bezprostředně ovlivnit.
Jeden z kouzelných momentů firemní kultury je v tom, že působí, ať již negativně nebo pozitivně neustále a všude. Manažerské opatření může mít omezený rozsah, nelze prostě aplikovat jedno nařízení na všechny části firmy, na všechny zaměstnance nebo pracoviště. Úspěšnost všeobecných nařízení naráží na různorodost pracovních pozic, úkolů a procesů. Ale kultura má onu kouzelnou moc neustálého působení na všechny zaměstnance. V přeneseném dopadu má zásadní vliv na efektivitu jednotlivých činností a ziskovost firmy. Firemní kultura ovlivňuje odolnost, efektivitu a úspěšnost.
Diskuze o hodnotách je pro slabochy. Provokace předchozí věty není ojedinělý názor, jak by se na prvý pohled mohlo zdát. Určitě jste už potkali s úsudkem, že diskuze o vizi není podstatná, že je určena lidem, kteří neumí prodat, těm co neví, jak vydělat peníze. Zastánci tohoto názoru se cítili, či třeba i byli úspěšní. Ale je jisté, že potenciál svých možností nevyužili na plno. Protože jejich lidé a týmy neměli motivační vizi, či méně vzletně necítili soudržnost s vlastní firmou. Pokud si vzpomeneme na kosmický program Apollo, tak NASA zvítězila pro naprosté splynutí každého ze zapojených s cílem přistát na měsíci. Úspěch astronautů se nestal pro excelentní vyjednávací schopnosti, i když měkké dovednosti patřily k výbavě. Přistání se neuskutečnilo pro metody projektového řízení či precizní popis procesů, byť právě v NASA se zrodily základy podnikových rámců, jako je například Togaf nebo Zachman. Kolem letů, v souběhu tisíců projektů vznikal pojem podnikové architektury. Ale nejpodstatnější byla kultura inženýrů a pilotů, která zvládla překážky. Přesvědčení, že výzvu jde zavládnout, dalo vzniknout motivacím do jednotlivých, každodenních činností.
Jak se vypořádat s něčím tak abstraktním a těžce uchopitelným jako je firemní kultura? Jednáním a komunikací samozřejmě. A co ještě? Mluvit a vysvětlovat. V technickém termínu tedy mluvíme o komunikačním plánu. Pro něj je důležité zvolit správný jazyk vůči správným lidem.
• Obchodní jazyk vůči managementu. Komunikace u této skupiny stakeholderů musí říkat, co se změní. Jak budou ovlivněny, ceny, produktové portfolio, výnosy firmy nebo ovlivněny doby realizací. Výstupem mohou být procesní mapy, business entity a podobně.
• Funkční jazyk vůči obchodní či procesní vrstvě. Střední management obvykle zajímá procesní schéma určující podobu procesu, jakým způsobem probíhá workflow, kde najdou aplikační funkce, které podpoří jejich činnosti.
• Architekty a ICT lidi chtějí vědět, jaké prostředky budou nadále využívány, z čeho se budoucí podoba firmy skládá. Chtějí mít přehled o celkovém obrazu řešení. Jejich jazykem jsou schémata Archimate, BPML, XML.
• Vizi a ideje vůči všem.
Nakloňte si přirozené leadry, příkladem a otevřeností. Podpořte vůdčí typy i zaměstnance v zavádění změn a nechte je spolutvořit. Zmíněná podpora může mít různé podoby. Jednou z nich je rozsáhlý plán interních školení kde lektor bude vysvětlovat povahu změn, jejich potřebu a osvětlí důvody, které k nim vedly. Jinou formou podpory pak je nalezení měřitelných kritérií a stanovení odměn za splnění cílů. Může se samozřejmě jednat o finanční odměny, ale může také jít o participaci na výhodách, které změny přináší. Naopak, mluvíme o kultuře, takže pokud je to možné vyhněte se donucovacím prostředkům, mohou být účinné, ale v souvislosti s kulturou i kontraproduktivní.
Při snaze změnit či rovnou vylepšit firemní kulturu je dobré si uvědomit průběžný charakter změny. Neexistuje zlomový bod či stanovitelný mezník, na který je možné časově navázat výsledek. Je to podobné osobnostnímu rozvoji v měkkých dovednostech. Když implementuje technologické změny je vidět výsledky ihned po do dokončení projektu a je možné stanovit exaktně měřitelné údaje, jimiž je změna prokazována. U změn chování a firemní kultury je proces jednak pozvolný a jednak mnohem hůře měřitelný. Nejvíce v tomto pomůžou průzkumy a dotazníky, ať již prováděné interně ve vlastní firmě nebo externě u partnerů. Zákaznicí vám rozhodně řeknou nejlépe, jak vás vidí, ale technická možnost realizace je průzkumu je náročnější. Reakce dotazovaného na názor je obvykle vstřícná, nicméně nesmí se četnost průzkumů přestřelit, aby nezačaly obtěžovat. A nezapomeňte, že pro měřitelnost změny je nutné aplikovat dotazník před zahájením změny i po jejím provedení.
02/2014
© Tomáš Kolařík